两来自位学者，经过历时两年360百科的深入调研，将近百次的会议旁听，对海尔集团数十位员工和经理人的深度访谈，和张瑞敏长达执光岩轮批伟武20个小时的对话，融合上示帝却希女间坚有百本经典书目，提炼十几位大家告代庆模力县月的思想精髓，在此基础上，总结了企业的知识自由之路，提出管理的要旨在于给人性造成较大幅度的变化。从由面况众柏拉图到福特，从尼采印湖到老子，从哈印扬政耶克到张瑞敏，从野中郁次灯法保娘系郎到王阳明，从牛顿到修圆负玻姆……本书视野宏阔，洞见迭出。知识是什么?知识和组织究竟有怎样的关系?帝事免来生既比许州知识又如何成就卓越的管理和自由的人?未来的企业家应该具备怎样的网络决策力?这些答案都可在本误其改书中寻找。

• 书名 知识论导言:张瑞敏的实践智慧
• 作者 胡泳，郝亚洲
• 出版社 机械工业出版社
• ISBN 9787111488132

基钱范路白须营经学纪本本介绍

内容简介

　　胡泳、郝亚洲两位学者编著的《知识论导言(张瑞敏的实践智慧)(精)》这部匠心之作通过对海尔这家全球化制造业企业的转型观察。

　　张瑞敏带领的海尔所进行的管理变革，正如一部新时代的启示录--在这个时代里，知识成为创新的源动力，令新一代知识员工获得自由。本书是继德鲁克、桨泪击野中郁次郎之后，又一次对知识之于管理的重要性所做的全新阐释。

作者简介

　　胡泳，北京大学新闻与传播学院教授，博士。《北大商业评论》副主编，北京大学管理案例研究中心研究员，知名记者和畅销书作家。急石只油守例历任《中国日报》记者、《三联生活周刊》主笔、《互联网周刊》编委会主席、《环球管理》总编、中央电视台《经济信息联播》主编、《对话》总策划、《赢在中国》总编辑、《我们》总策划。著作有《网络为王》、《海来自尔中国造》、《张瑞敏如是说》、处讨玉胞针律机很治蛋《电信赢家》等10种;文集有《像贝克汉姆一样营销》、《另类空间》、《街头的生存智慧》等7种，译作有《数字化生存》等4种。鉴于胡泳在互联网和企业管理方面的重要影响，2005年1月，他被《中国图书商报》评为"10年阅读影响力人物"之一。

　　他写作的《网络为360百科王》是国恋腊匪定内首部全面介绍互联网的诞生、发展、现状以及未来趋势的专著，被誉为"了解网络发展最翔实的一本书"。"数字化生存"、"网络为王"成为当代中国流行语，胡泳也因此成为推动中国互联网早期发展的最有影响的启蒙者之一。

　二　郝亚洲,中国人民大学新闻系毕业。曾任《北大商业破开九温队酸食将困首治评论》主笔，《中欧商业评论灯盾》高级编辑，长江商学院高级案例研究员。现为独立学者，专注于管理创新和组织转型。

图书目录

　　序言转型时代的管理思维

　　第一章通往知识自由之路

　　第一节知识塑造企业

　　第二节知识与初自由

　　第三节让个体自由起来

　　第二章结构与决策Ⅰ:结构

　　第一节后组织时代

　　第二节网络个人主花怎义

　　第三节求变的海尔

　　第四节海尔的创新单元:小微挨旋耻

　　第三章结构与决策Ⅱ:决策

　　第一节浮现机制与集体智慧

　　第二节破局绩效主冷职任挥怎甲图洋振义

　　第三节中层困局

　　第四节黑客文化与新组织理论

　　第四章创造型企业家崛起

　　第一节从物理革命到管理革命

　　第二节创造型企业家

序言

　　转型时代的管理思维

　　价值体系的破坏与跨越

　　2014年6月14日，沃顿来自商学院全球论坛在北京召开的第二天，海尔集团首席执行官张360百科瑞敏以嘉宾身份迈步走上讲台，发表了一次日后引起巨大反响的演讲。

　　沃顿商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之一，其教授马歇尔·迈耶(Marshal认刑今策l Mayer)曾侵仅背新条担永操护但巴多次到海尔调研，论谈乙清客担最间办井化是张瑞敏多年的相识。迈耶本人也伯陈常对海尔这几年持续活剂原的组织变革给予了充分的那王非义细验第曲肯定。他认为，海尔的变革是将企业内部的静态契约关系动态化，改变己界倒了西方经济学理论中的委托或代理关系。在海尔，每一个人的业绩以市场为最终的衡量效果，从而规避了由于传统契约机制带来的博弈关系。

　　不过迈耶坦率地承认，他的研究跟不游上海尔发展的速度。"对突然进入这个文化环境的某个人来说，这里最令人惊奇的一件事是组织创新的发生速度。在每个周六早晨高管层开会的时候，组织图几乎都会发生常变化。我总是抓不住要领困识再原油显诉吃打。墨迹还没干，就出来第2版、第故霉3版、第4版了。这也是中国管理程序的特性。这让我们进行大家熟知的研究--西方学者熟知的研究--有些困难，因为我们想得到数据，我们想得到'硬'数据，想看到确切的事实。可在中国，这些事实始终处在变化之中，因为所有的事情都是试验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错，你会获得第一近似值(first appr吧oximation)。"

　　其决谈钢历吃给宜村断实迈耶上面有句话说错了。海尔组织创新的迭代速度并非中国管理程序的特性。可以毫不夸张地说，绝大多数中国公司都没有实行海尔式的激进变革。张瑞敏在沃顿全球论坛的演讲中，除了状候营根消则称药众的阐述海尔目前变革的逻辑之外，更多的是在公开越菜云解作传达自己的危机龙去热意识。市凳倍限蒸迅金余城晶驼

　　2010年4越月，一家叫小米科技的公司在北京注册成立，共有7位创始人，其中的领头者是雷军。这家公司从深度定制安卓系统开始，针对刷误赶种命眼确座散百机爱好者推出了MIUI操作系统。此时，小苗饭当材写满永重鸡期毫米并没有多少公众知名度。2011年秋季，小米在MIUI系统相对成熟的情况下戒地少拒，推出了小米手机"米1"。这款"为发烧而生"的手机打入了一个当时略显尴尬的价格区间:2000元。瞬间，小米手机就因为系统流畅性和对用户习惯的精准把握，呈现出了蔓延之势。

　　2012年，小米手机出货量达到700多万部。而随着小米2S、小米3以及低价机红米的推出，小米很快从具有小众味道的"发烧机"变成了国民手机。2013年，小米手机出货1870万部。2014年，则有可能高达6000万部。

　　仅仅4年时间，小米以纯粹的互联网公司之姿态杀入电子设备制造领域，来势凶猛，让几乎所有的传统制造业大佬不寒而栗。面对大门口的野蛮人，如今，在制造业听到最多的一句话是:"如果小米来做我们的产品，会是什么样子?"

　　小米平地崛起，究其原因，皆在于"互联网"三字。小米是一种完全的轻资产模式，不同于传统手机厂商，它没有销售渠道，没有自己的工厂，其成功缘于用互联网技术对手机制造业的改造:一是戴尔模式的供应链管理，实现了零库存，按需定制;二是类亚马逊模式的渠道，降低了渠道成本;三是基于社会化媒体的"零费用营销"。小米为中国制造了一个经典的口水名词:"互联网思维"，被雷军概括为"专注、极致、口碑、快"七字诀。因为小米，大家开始将所有具有互联网元素的传统企业都称之为"具备了互联网思维"。

　　除了制造业，很多其他业界人士也都在讨论互联网如何颠覆传统的一切，比如媒体，比如教育，比如医疗。在这种语境下，以互联网之模式去解构传统行业，就是生与死的界限。

　　哈佛商学院教授克雷顿·克里斯滕森(Clayton Christensen)1997年的《创新者的窘境》再次被人提及，甚至成为了金科玉律。创新者如何成为创新的永动机，这是摆在全球商业面前的一个永恒题目。在这道题目背后，是一种对命运的担忧，对"随时随地"被一股不明力量颠覆的焦虑，更是出于对自尊和荣耀的守卫。

　　尤其对于刚刚走过而立之年的中国商业来说，还没有体会到基业长青的滋味，便要被互联网的洪流所裹挟，在时代面前诚惶诚恐。用张瑞敏的话来说，企业要么自杀重生，要么他杀出局。没有成功的企业，只有时代的企业。

　　这就是互联网的本来力量，即速度的力量。这样的速度被美国计算机教授T.G.勒维斯(T.G.Lewis)称之为"倍时速度"，它早已超越了摩尔定律的18个月周期论，而是强调了企业向用户"学习"的速度，也就是"迭代"的频率。当有一天，企业发现自己逐渐落寞的时候，抛弃它的不是技术，而是每一个有名有姓的用户。

　　勒维斯认为:"时间的计量与逆向经济学(inverse economics)结合便产生了'倍时'一说。'倍时'是指某一产品、服务或者创意的市场翻一番所需要的时间，它通常与产品数量增加一倍所需要的时间一致。谨记:学习常常发生在产品数量翻番之际。哈勃常数是用来推算宇宙不断膨胀的速率的，同理，'倍时'也能反映一个企业或产品如何快速地遵循某一曲线发展。但与之不同的是，'倍时'不是一个常数，它随非线性主流曲线的变化而变化。"

　　也就是说，产品的价值和"倍时"成反比，市场份额如果无法在一个时间量度之内翻番，其价值几乎为零。

　　在互联网时代，市场份额是表象，速度才是真相，这个速度就是人的变化速度。并不是说人的速度是被技术更迭的速度带起来的，而是说人天性中就有多变性，是被技术勾引出来了。勒维斯主张追求终端速度。终端即是人，非摩擦经济中的变化速度不是以技术来衡量，而是以人的周期来衡量。

　　也许这可以解释小米的成功。它把一个本来冰冷、将用户和企业隔离的流水线变得人格化。小米不断收集用户的反馈，并形成下一次系统升级的需求。"我们就是要给予发烧友参与产品改进的机会。"

　　雷军曾经说，"小米每周更新四五十个甚至上百个功能，其中有1/3来源于米粉。苹果的更新是一年一次，谷歌是一个季度发布一个版本，而小米则是一个星期发布一个版本，风雨无阻"。强大的米粉军团，是支撑小米迅速成长的主要动力。也是基于此，小米可以展开一系列互联网服务，包括建设自己的销售渠道，从而可以大幅度降低产品成本。这背后其实是人为加快人的速度。

　　小米给传统制造商带来了两个噩梦:召之即来的粉丝群，超出想象的低价。当传统制造商还在苦心孤诣地在产品利润和销售渠道上下功夫的时候，小米反其道而行之，将作为价值链末端的用户前置，变成价值链的顶端。决定产品性能的不再是技术或者产品本身，而是用户。所谓终端的速度是人的速度，正合此意。

　　2013年12月，中国制造业诞生了一场著名的赌局。格力掌门人董明珠主动出击，在央视的节目现场向雷军发出赌约，赌注10个亿，内容是小米在五年之内的营业额超过格力，即越过千亿规模。从目前小米的发展态势来看，雷军几乎赢定了。

　　当时，雷军是这样阐述小米的优势的:"小米的盈利模式最最重要的就是轻资产，第一，它没有工厂，所以它可以用世界上最好的工厂。第二，它没有渠道，没有零售店，所以它可以采用互联网的电商直销模式。这样的话就没有渠道成本，没有店面成本，没有销售成本，效率更高。第三，更重要的是，因为没有工厂，因为没有零售店，它可以把注意力全部放在产品研发，放在和用户的交流之上。所以，小米4000名员工，2500人在做跟用户沟通的事情，1400人在做研发。"

　　克里斯滕森在《创新者的窘境》中提到了"价值体系"(value network)的概念，将其界定为"公司识别用户的需要并作出反应、解决问题、获得输入、对竞争者作出反应并且努力创造利润的环境"。决定一家公司采取持续性创新(sustaining innovation)还是突破性创新(disruptive innovation)的主要原因在于预期的报酬，如果预期报酬高，则已定型的公司(指那些在给定产业中最大的玩家)会以某种方式聚集所需的资源，去开发和采用某种技术。克氏的观察认为，已定型的公司往往会驱使资源分配向持续性创新发展而远离那些突破性创新。另一方面，新加入的公司与已定型的公司相比，更加适合利用本质上全新的技术，而不像后者那样，只善于在自己驾轻就熟的技术上作改进。

　　价值体系不止针对单个公司，它还和一个分层次排列的制造商和市场体系相关。在同一个广泛定义的行业当中，可能存在平行的价值体系。不同的价值体系当中，产品的定义和价值是不同的，成本结构也是不同的。这些都会对创新种类产生强大的影响。结果，已定型公司在持续性创新中的明显强势和它们在突破性创新中的突出弱点--以及新加入公司表现出的相反的力量和弱点--与两种公司在管理、组织和文化上乃至对全新技术的处理能力的不同上并没有多大关系，而是因为它们处在行业的不同价值体系中。

　　突破性技术的本质是要跨越此价值体系，进入彼价值体系。我们经常说的"互联网颠覆传统产业"，就是从对价值体系的破坏来讲的。传统的价值体系，本身是一个机械体样本:严密的逻辑结构、自上至下的信息渠道、集中式管理等。而互联网起到的价值体系破坏作用就在于，支撑这个体系的任何一个点都有可能被放大，进而颠覆全局。

编辑推荐

　　互联网时代的管理基石，堪比德鲁克"公司的概念"。

　　这部匠心之作通过对海尔这家全球化制造业企业的转型观察，引出对未来管理趋势的思考，将德鲁克的"知识社会"理念进行延伸，预言了管理领域的新一轮范式革命即将到来，并提出"创造型企业家"的新概念。

　　本书纵横捭阖，跨越几大学科体系，贯穿古今思想源泉，堪称一部引领时代管理风潮之作，对于中国的企业研究，亦开辟了迥异前人的视野。

内容推荐

　　……然而，因为知识的内生性，知识时代注定是属于人的时代。野中郁次郎提出:"由于时代的剧烈变化，价值的生成源泉已经不仅局限于工厂和硬件，而逐步转向以产品为媒介的问题处理、服务和信息提供等。这种现象不问行业类别。人或组织创造的知识或基于知识的资产成为价值产生的源泉。"

　　知识时代是信息时代的进化版，或者说正是因为有了信息的大爆炸，才有了以知识为媒介，唤醒"人"的机会。对于企业而言，"知识"的含义不是在信息系统中做概念的替换，更不是简单的效率提升。知识将导致未来的企业和生产经营方式发生革命。

　　知识为现代管理带来了什么?野中郁次郎在《知识经营的魅力》-书中，总结了知识管理的两大源流:对企业内部资源的关注和对数字化经济的关注。

　　20世纪90年代初，美国经济遭遇危机，被迫为了削减成本而进行裁员和重组。美国的企业开始反思自己的科学管理模式，转而学习日本企业，把注意力放在组织内部无形的资源和能力上，核心竞争力(core competence)、学习型组织、流程再造等都可谓这一反思的经典成果。